Om mentorskap och arbetsledning i skolan

Written by  on augusti 15, 2017 

Nedan kommer jag att redogöra för mina observationer från deltagande i möten avseende införande av de två nya arbetsmetoderna som jag nämnde ovan – arbetslaget och mentorskapet. Jag inleder med mentorskapet.

Mentorskapet

Vad är ett mentorskap?

Mentorskapet kan sägas innehålla två roller, dels skall mentorn, som det är tänkt, bättre kunna
slussa in nya medarbetare i organisationen, men skall också på ett mer effektivt sätt kunna bemöta kundens behov. Just kundfunktionen har en ny dimension som aldrig tidigare förekommit i skolan. Den innebär att mentorn, för att bättre kunna tillgodose kundens behov, skall kunna ge densamma mer individuell hjälp som stöd vid personliga problem eller i form av pedagogisk hjälp när eleven har problem med studierna.

Till saken hör att en av deltagarna har varit på besök på annan skola där de infört mentorskapet med gott resultat. Han inleder mötet med att ge en presentation av vilken innebörd skolan ifråga gett begreppet. Det som kommer fram av presentationen är framförallt att rollen tilldelats en helt ny och pedagogisk dimension som aldrig tidigare praktiserats i skolan.

Jag iakttar hur alla som tar ordet vid den efterföljande diskussionen påpekar att mentorskap är ett nytt ord för ett gammalt begrepp. I stort sett samtliga är rörande överens om att mentorskapet är ett nytt ord på en äldre funktion, och egentligen endast betecknar det bästa av klassföreståndarens roll. Man väljer istället att prata om de problem man redan har. En av dessa, som de upplever det, är det stora problemet med närvarokontrollen, nu när många elever tillåts att jobba fritt och inte längre är lika bundna av att följa schemaläggningen. Man påtalar behovet av att eleven måste ta större ansvar och att man måste hitta ett bättre system för att kontrollera att ansvaret tagits. Detta problem återkommer man till flera gånger under mötet. Även dialogen med andra funktioner som kontakt mellan kuratorer, studievägledare, sköterskor och mentorer förs. Kuratorerna upplever att information om problem med vissa elever oftast kommer för sent. Behovet av bättre kommunikation mellan de olika funktionerna är uppenbar. Ledningen menar att denna kommunikation skall förbättras genom införandet av mentorskap.

Nästa mentorsmöte inleds med att ledningen upplyser personalen om att de blivit medvetna om personalens felaktiga syn på mentorsrollen. De har för detta möte formulerat sin syn på hur mentorsrollen bör betraktas, inte på ett absolut sätt, utan snarare vilka aspekter och dimensioner den nya rollen bör innehålla (se ovan på det nya i mentorsrollen som ledningen ser det). Ledningens syn på saken ges ut i form av ett dokument. Stämningen på detta möte upplever jag inledningsvis som tryckande, på det sättet att personalen inte är lika benägna att ta ordet som vid det första mötet. Jag iakttar hur många ser fundersamma ut och stunder av total tystnad inträder.

Så småningom kommer diskussionerna igång och, återigen tas behovet av ett bättre system för närvarokontroll upp från flera av deltagarna. Ledningen ser snart behovet av att avfärda denna diskussion och upplyser deltagarna att de är medvetna om problematiken, men att mötet inte avser detta ämne. En viktig aspekt från ledningens sida följer på avfärdandet av nämnda problem när en av ledningens representanter menar att ”vi måste tänka om – kanske det är som så att skolan i dess fysiska form inte behövs då det är uppenbart att eleven trivs bättre när frihet ges”. Någon höll med om detta och menade att han haft en del frånvaro avseende sina bästa elever på sistone, men framhöll samtidigt att ”nästa vecka när vi har prov vet jag att de dyker upp och gör ett strålande resultat”. Samtidigt ska sägas att samma person som framhåller denna sistnämnda aspekt var en av de som tydligast framhävde behovet av bättre närvarokontroll. Någon annan menade, med en sarkastisk underton, att då kan vi väl lika gärna lägga ned verksamheten.

På samma sätt som jag iakttog ett behov av att hålla fast vid det gamla vid det första mötet framträder samma bild vid detta möte. Någon uttrycker det som att ”jag tror på det gamla sättet att arbeta i skolan”.

När ledningen frågar om mentorerna diskuterat hur de ska kunna stödja varandra i arbetslaget blir svaret att ingen tänkt på detta.

En annan aspekt kommer upp. Mentorerna känner en viss frustration inför att ta på sig rollen att hjälpa eleven med dess personliga problem och menar att ”man vill inte bli för mycket kompis” med eleven. Detta för att kunna vara objektiv vid betygsättningen. Någon menar att man riskerar att bli ”blind”.

Arbetslaget

Beskrivningen av skolans syn på denna arbetsform är ett resultat av dels ett heldagsseminarium där samtliga lärare på gymnasiet deltog för att formulera en ”arbetslagstanke” och inleda diskussioner om vilka som skulle ingå i lagen. Beskrivningen är också ett resultat av en djupgående diskussion och dialog med ledningen.

Under heldagsseminariet deltog jag som observatör i en grupp bestående av 9 lärare. Dagen inleddes med att ledningen informerade om dagens agenda och delade ut en skrivelse om hur ledningen tänkt sig att medarbetarna skulle disponera dagen. Kort sagt innehöll materialet en rad punkter i form av exemplifierande frågeställningar som personalen kunde utgå ifrån när de formulerade sin respektive ”arbetslagstanke”.

Exempel på dessa såg ut på följande sätt:

  • Hur vill vi organisera arbetet tillsammans med eleverna?
    Hur skall lagen organiseras?
    Hur stöder mentorerna eleverna i planeringen med individuella studieplaner, åtgärdsplaner etc.?
    Hur utnyttjar vi vars och ens kompetens bäst?
    Vad saknar vi för att utveckla skolan?
    Hur samarbetar vi i arbetslag, och i skolan för övrigt?
    Hur kan vi nå fram till en gemensam syn på kunskap?
  • Ledningen hade även med materialet bifogat ett, som ledningen formulerade saken, embryo för hur de tänkt sig att ”arbetslagstanken” kunde tänkas se ut. Ledningen poängterade att deras syn på arbetslagstanken inte skulle tas för given utan ses som ett exempel på hur den gemensamma skrivelsen kunde tänkas att se ut i sin slutliga form. En uppdelning av olika lag som skulle diskutera kring frågeställningarna ingick i materialet.

Embryot såg, i kort form ut så här:

”För att på såväl kort som lång sikt uppnå de mål som uppställts för skolan krävs ett totalt engagemang av all personal. För att kunna förverkliga våra mål krävs att all verksamhet utgår från elevens behov. I detta är samarbete i arbetslag av central betydelse. Syftet med arbetslaget är att vi ska få en helhetssyn över elevens liksom vår egen situation, men även att eleven uppnår en helhetssyn. Ett aktivt mentorskap blir här ett viktigt komplement. Arbetslaget kan forma sitt arbete runt exempelvis elever i en viss klass, över flera klasser eller över ett programs årskullar. Arbetslaget tar gemensamt ansvar för den enskilde eleven planläggning, kontakt med föräldrar etc. Grunden är att eleven skall få med sig relevanta kunskaper ut i sitt fortsatta samhällsliv. För att kunna uppnå detta bör vi alla omfattas av en gemensam värdegrund, och möjlighet till fortsatt förkovran”.

Fastän ledningen, explicit, bad personalen att inte ta fasta på deras formulerade syn på arbetslaget, utgick den grupp jag observerade helt och hållet från nämnda ”embryo” och gjorde ingen som helst ansats att försöka utgå ifrån de frågeställningar som ledningen bad dem att utgå ifrån för att kunna formulera en egen skrivelse. Det skulle visa sig vid dagens slut att de allra flesta gjort samma sak i sin respektive grupp.

Gruppen jag studerade ”märkte”, i stort sett, varje ord som stod i skrivelsen och menade, som någon uttryckte det och samtliga ”skrev under på”, att ”de försöker att göra lagspelare av individualister”. Någon annan var av den uppfattningen att ”ledningen släpper ifrån sig ansvaret, och att arbetsbördan ökar utan att ökade resurser ges”. Stämningen på mötet präglades av en fientlig attityd i förhållande till innehållet i ledningens skrivelse.

En av punkterna som återfanns i ledningens ”embryo” var vikten av att omfattas av en gemensam värdegrund (jfr ovan). När denna punkt gicks igenom, verkade alla förbryllade över att denna aspekt stod med och menade som en sade, och de flesta nickade instämmande till: ”det är klart vi har samma värdegrund” utan att vidare förtydliga hur denna såg ut.

En annan av punkterna var hur man skulle kunna nå fram till en gemensam kunskapssyn. Även denna fråga avfärdades snabbt och någon sade att ”är det något vi är experter på är det väl vad kunskap står för – det är ju det vi lär ut”.

Vid en kaffepaus observerade jag hur personalen förde en diskussion om hur ledningen inte lyssnar till deras syn på saken. Någon menade att ”våra röster görs hörda men tas ingen hänsyn till. De menade också att de redan praktiserade arbetslag och att de själva visste bäst vilka de ville arbeta ihop med och på vilket sätt. Vi vill inte bli ihopfösta med personer som ledningen anser att vi ska jobba ihop med”

En annan syn på saken var att införandet av arbetslaget var ännu ett av alla tidigare försök att institutionalisera nya arbetsmetoder.

Det bör tilläggas att en aktiv diskussion om arbetslagets införande förts under en längre tid och att ledningen under denna tid uppmanat samtlig personal att formera naturliga arbetslag, dock utan framgång. Seminariet kan ses som ett försök från ledningen att påskynda denna process.

Ingen regel utan undantag

Det bör också tilläggas att det finns undantag som bekräftar regeln. Ett arbetslag har funnits sedan den nya Gymnasiereformen infördes 1994 och de har goda erfarenheter av detta gemensamma arbete som är ett resultat av eget initiativ. Detta är det estetiska programmets arbetslag som jag redogjorde för ovan och som ses som ett föredöme på skolan. Ett annat lag har experimenterat under en kortare tid och är på väg att bilda ett arbetslag.

Category : Ekonomiska tips

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Följande HTML-taggar och attribut är tillåtna: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>